邵青锋-金佰利（中国）有限公司总裁介绍

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对我来说，感觉最欣赏的是他在公司困难的情况下的那种敢于行动的钢铁般意志。意志强大的公司，哪怕没有很好的资源配置，也能打胜仗。

答：就包括食品在内的快速消费品而言，过去的观念都认为中国的价格是便宜的，因为劳动人口、地产(开一个卖场)、物流等都便宜。但是，现在的中国经历了很大的变化。我记得我刚开始在中国做CEO的时候，我们的产品价格是香港的一半。但是经过这几年的发展，人民币比港币贵了。在5~7年以前，1港币兑换1.2~1.3元人民币，现在倒过来了。一方面是人民币升值，另外一方面就是人力、物业等成本的变化。原来港人到深圳购物，现在是深圳人去香港买百货回家，这里面也看出了中国巨大的宏观变化。现在已经不能把中国市场的吸引力简单地认为是成本优势。在中国可以到处看到的商品，到美国同样的品牌比中国便宜，连肉都是美国便宜。

邵青锋上任后，首先对中国市场展开了深入调研，研究消费者需求、渠道和竞争对手。他经常在卖场里仔细揣摩竞争对手的产品，拿起又放下，看包装、看功能。“这都是学问，学也学不完，而所有学问的最终展示就是你货架上的产品。”
问：最近有报道提到，从金佰利第三季度的数据可以看出有些产品线遇到了压力，但唯独个人护理用品销售额增长了5%。作为中国的CEO，您认为哪些产品代表了消费者未来的需求?

问：金佰利公司有一个很关键的历史人物，叫马勒。作为科学家，他研发的材料为金佰利的对手设立了很高的竞争壁垒。到今天，光是纸尿裤就包含数百项专利。现在金佰利是如何继续研发的?
其中一个战略方向就是个人护理市场。纸品的发展在全球越来越热，但个人护理用品尚不发达，还处于增长过程中。比如，女性卫生护理用品的档次越来越高，而年轻女性以前普通用的是4、5毛钱的产品，现在用一块钱一片的，这种对生活需求的提升是我们一个很大的机会。





问：好奇产品(Huggies)系列在美国和韩国走高端的产品路线，而现在这种中端产品的推出，在这个时间点上，是不是跟中国这样的发展中国家市场战略有关?
然而，金佰利还是比老对手宝洁整整晚了四年。
新的一年里，如何进一步节约成本以面对金融危机下的资金压力，如何招揽和培养人才以备大发展之需，是邵青锋的两项重要工作。未来，金佰利中国在品牌建设、市场建设、供应链建设上都将得到总部一定的倾斜性支持。“但主要还是靠我们自己。”邵青锋自信满满。
答：对，是有关系的。因为要赢得现今的市场，没有单一的大战略，或者说不能只着眼于单一的国家。我们在中国经过五年的努力，在高端的细分市场占据了67%的份额。但是，在这里的发展不能只是高端。中国每年婴儿出生约为1,600 万，妈妈们表示尿裤和奶粉是巨大的开销。要在这1,600万婴儿的人口市场上有更大的发展，走中间价位对我们来说是一条路。就像中国人说的“逐鹿中原”，这对中国、印度、南非和俄罗斯都是重要的。我们在中国中端产品的最大竞争对手还是宝洁。他们很显然也看好这个趋势，并且也在发展，应该说宝洁是很令人尊敬的对手。


危中寻机
答：金佰利还传承着保持核心竞争力的观念，但同时我们也相当注重创新力。很难想象我们去做狗粮。尽管狗粮赚钱，但我们没有看到我们在这个方面有核心的创新力去做好这件事，所以不会去做。当然，从另外一个方面看，我们也要考虑我们未来的发展。如果要在全球做得更有意义、更有规模，我们肯定要做得更大一点，或者是在有关系的领域里面能够跳出来。当然，这些也依托于好的执行力。
问：您提到过中国市场的一个特点是产品层次很多，同样的品牌可以提供不同价位的产品。面对这样的市场特点，作为一家跨国企业的CEO，您如何理解?


答：金佰利对待研发和创新有一种虔诚的态度。我们很多产品在背后有大量的创新型研究。事实上，我们现在做的产品，都是金佰利第一个起步开发的品牌。而这基本上形成了公司的传统模式。今天，我们的研发正走向全球，因为美国受资源影响已经不能完成所有的工作，尤其不能依赖美国完成对发展中市场需求的研究。在亚洲，我们已经有一个优秀的研发中心，位于韩国。现在我们正考虑建立第二个。
“敬畏”是邵青锋接受采访时使用最多的一个词。对快速发展的中国市场的敬畏、对市场背后文化因素的敬畏，对消费者的敬畏，这使得邵青锋能以更谦逊和客观的姿态去看待金佰利中国的局限和优势，从而专注于最能为消费者带来价值的领域，并且一直坚持下去。“你是带着多大的敬畏之心，带着多虔诚的学习态度来到中国，这是每一个跨国公司必须要思考的大课题。”邵青锋说。
答：总体来说，中国是多价位、多层次的市场。事实上，不仅中国有这样的特点，南美和东南亚也是一样，但中国市场显得更丰富多彩。比如，在中国，卫生巾就有2,000多个牌子，这在国外是不可想象的。此外，中国不是一个市场，而是由几百个城市组成的。所以我们一块一块地切入，就像切面包一样，并把中国分成至少5、6个市场层级。中国消费者的变化很快，对于好的需求反应很快，这些都带来了兴奋点。




问：讲到金佰利，肯定要提达尔文?史密斯。他坚韧、刚强的性格让公司复兴，并成为商界传奇。您作为中国区的管理者，公司的伟大领导人对您个人有什么样的影响?
问：在最近的财富CEO峰会上，你曾经提到深圳消费者跑去香港买卷筒纸,狐臭。请讲讲这背后的故事。
答：虽然我加入金佰利并工作了已近十年，但没有见过达尔文?史密斯。我认为他是公司内部的一个领袖和榜样。我们现在的CEO是汤姆?福克。在他和史密斯中间还有几位CEO(达尔文?史密斯曾经钦点了福克之外的两位CEO接班人――编注)。即便这样，史密斯还是直接指出汤姆?福克可以做未来的CEO，虽然当时的福克只有20多岁。这在公司内部也是一个很具传奇性的故事。有人说达尔文?史密斯穿着西装都不像个领导者，但他却是个真正非同凡响的人物。

高歌猛进


跨国公司就像一个小型联合国。邵青锋决定接受总部任命的时候，其实并没有把握能带领金佰利中国走出低谷，只是怀揣着激情和决心，想要证明中国人能将中国人自己的市场做好。


人物简介：
从2004年至今，金佰利的年均销售额增幅超过40%，其中2008年的销售额比2007年增加52%。其6大类产品：面巾纸、妇女卫生护理用品、婴儿纸尿裤等在中国市场都表现不俗。面对金佰利中国公司今日的蓬勃生机，一贯低调谦和的邵青锋却表示，作为一名职业经理人，留给下一任最重要的财富不是业绩，而是培养人、以自身的言行为公司确立良好的行为规范。他比较满意自己的一点在于，对下属比较宽容，自认是个厚道的人。而金佰利也要成为一家对员工、对消费者、对整个社会都比较厚道的公司。
问：在很多公司追求多元化的时候，史密斯坚持在核心产品、核心竞争优势上面发展，而不是盲目追求新的增长机会。而当宝洁在做一些别的产品线的时候，它的一些细分领域都被对手彻底打败了，比如牙膏市场败于高露洁。你怎么看待公司的核心价值?

在美国，金佰利家喻户晓，与宝洁不相上下。但是在中国市场，金佰利与宝洁有着相当的差距。而金佰利将宝洁看做值得尊敬的伙伴或者榜样，这样的榜样不只宝洁一家，而是三家。在体量上，金佰利还无法与这些伙伴相比，但邵青锋也看到了金佰利自身的优势：金佰利有一百多年的创新传统;它的战线不那么长，因此可以做得更加专注与细致。





1994年是中国历史上让人振奋的一年。这一年，除了马俊仁领导的马家军在国际赛场上创造了一个又一个东方奇迹外，大批跨国公司涌入中国，成为当年中国经济发展的一道独特风景。一些急需资金和技术的中国企业纷纷寻找外国合作伙伴，中外合资成为一个为人熟知的名词。当年，全国实际使用外资458亿美元，其中外商直接投资338亿美元，比上年增长22.8%。中国经济在这一年从内需增长拉动转向以投资增长拉动。正是在这样的背景下，金佰利来到了中国。


答：不可否认，金佰利做了好产品，但如果用成本来衡量的话，它自然就进入到所谓的高端精品的群体中，而金佰利在全球的发展却是一个在不同发展阶段磨合的过程。所以，我们要证明可以进入中端市场。比如，最近研发的干爽舒适纸尿裤就是中端价位的产品，前前后后花了五年的时间。同时，我们也要藉此形成一个强劲的创新品牌。

但离开金佰利仅七个月，邵青锋又被召回。这次等待他的是金佰利中国总裁的位置。总部告诉邵青锋，这一次他们的思路变了，要做不一样的事情。
问：那么，在中国市场，您认为公司应该如何把这种技术优势或者创新转化到中端产品上来，以应对中国市场的需求?
从回报的角度来看，原来大家都认为中国竞争太残酷，赚钱太难了。但是，我们不光用战略的理论和想法，更多的是用几年的实践来告诉大家：中国是一个可以成功，而且已经在逐渐产生高回报的市场。
从2004年起，邵青锋就给金佰利中国制定了长期策略。首先，什么品类、什么档次的产品，金佰利最能够给消费者提供价值;第二，哪些渠道、哪些区域，金佰利最能够给客户提供价值;第三，怎样的物流系统、成本结构能取得最大效益。在明确了上述三点后，金佰利把大量精力用于执行。


答：对于中国目前基于互联网启动的B2C平台，我们正抱着极大的尊敬参与进来,台北除斑費用。说淘宝商城超越沃尔玛，并非天方夜谭。想想沃尔玛是怎么发展的吧：最初他们在美国不起眼的小地方开了一家小店，以价格和物流为主要服务特点。当时，他们也许没有想到能成为500强公司的榜首。


沃尔玛是如何造就的?原因是美国是全球最大的消费国。而中国很有希望成为未来最大的消费国。马云背靠着一个巨大的消费品市场，而且未来的“80后”、“90后”越来越往互联网上走。事实上，在淘宝商城的背后，还有一些做得可能更扎实的公司，比如当当、京东等。我们把这些公司看成一个群体，这个群体潜力巨大。我们要考虑的是如何服务好他们。

“经济困难时期，错位性地多做一些投入，是为未来做准备。在公司寻求大发展的背景下，2009年不是一个负面调整年，而要抓住机会，该省的要省得干干净净，该花的还是要大胆花。”


“敬畏”是邵青锋接受采访时使用最多的一个词：“你是带着多大的敬畏之心，带着多虔诚的学习态度来到中国，这是每一个跨国公司必须要思考的大课题。”
金佰利在中国的6大类产品都定位于中高端市场。渠道方面，专注于现代通路，主要是卖场。主要销售区域是一线大城市，尤以华中地区业绩最佳。工厂数目从2004年的6个，缩减至目前的3个，因为金佰利不追求在中国插多少面旗帜，而是建设真正高品质的、成本效益好的生产结构。“中国很大，蛋糕很大，哪些地方可以去，哪些地方需要缓一缓，都要思考清楚，不能浮躁。专注和策略的稳定，是我们取得好成绩的重要原因。”

但是，眼见着中国从上世纪90年之后发展起来，他还是放弃这些回到祖国，“找自己的根”。十年前，他加入在《财富》杂志全球最受赞赏公司排行榜上停留时间最长的公司之一――金佰利公司。当时，很多人不看好金佰利(中国)的前景。作为大陆背景管理团队的领袖，邵青锋曾承受了不小的压力。到今天，公司业绩连年增长，在中国市场已经站稳脚跟。在部分产品，比如纸尿裤市场，在高端的细分市场占据了67%的份额。《财富》(中文版)编辑章劢闻最近在上海的一个老茶馆里采访了邵青锋，记述了他在500强中国公司的管理心得。
答：首先是学习型组织的问题。虽然我们在中国的团队还是一个很年轻的管理团队，但平均也在40岁左右，而今天这个世界更贴近于20多岁的人。所以，首先要反向思维，用反向思维的方式来领导团队。很多决策的源泉不在我这个年代的人，而应该是35以下、25岁左右的人。比如关于如何服务1号店这样的创新公司，他们应该是级别更高者的导师。

在金佰利的全球版图中，有所谓的“金砖六国”，就是在“金砖四国”基础上增加印尼和土耳其。中国在这六国中，增长率走在最前端。中国代表了最大的潜力，并且这种潜力可变为现实。正是出于对中国市场的重视与信心，在经济萧条的2008年，金佰利中国不但不裁员，还加大了招聘力度。
为了迅速打开局面，金佰利与当时国内已经具备相当知名度的妇女卫生护理品牌舒尔美合资。为了表达诚意，金佰利保留了舒尔美品牌，保留了公司原班人马，甚至连职位设置都没有改变。但是，当金佰利把美国公司的做法照搬到中国的合资公司时,黃金俱樂部，却出现了严重的水土不服，这一晃就是10年。
《财富》(中文版)问：您职业生涯早期在华尔街做过，有投资银行经验，又毕业于美国著名的麻省理工商学院，能否谈一谈这些个人经历为您管理一家500强企业中国公司带来的优势?


邵青锋在老上海的商业中心锦江饭店附近长大，旁边就是国泰电影院。童年时，他经常看着周恩来总理和外宾进进出出。约30年前，他带着父亲给他的20元美金赴美国求学。作为连橘子汁都视为新鲜事物的中国年轻一代，他克服了语言和文化障碍，成为中国最早一批从美国名校毕业的MBA，并且在华尔街打拼到了不错的职位。用他自己的话说，“最后有了自己的Corner Room”(房间两面有窗的角屋，采光很好，拥有角屋在公司是地位的象征――编注)。



邵青锋说:“金佰利将不断改善和增进人们的生活品质作为自己的事业,致力于为消费者的健康与生活带来更多关爱,这和公益事业的目的是一致的。作为全球健康卫生护理领域的行业领导者,金佰利不仅要在行业上领先,还要在承担社会责任方面对社会有所贡献,带动其他企业一起开展公益事业,使这个雪球越滚越大。”
金佰利公司及其全球著名的品牌是150多个国家的人们日常生活中不可或缺的一部分。每天，在全世界有13亿人(接近全球人口的1/4)都相信金佰利的品牌，及金佰利公司所提供的用于改善人们的健康状况、卫生条件和康乐生活的解决方案。其品牌包括舒洁、斯考特、好奇、Pull-Ups、高洁丝和得伴等，金佰利在80多个国家都占据着排名第一或第二的市场份额。
我希望我们的公司在文化上有平等的沟通平台。比如，我们公司没有单独的隔间，大家说什么都能相互听见。而原来是老板坐沙发，他不出声，没人说话。也许有些公司管理者会说，有些话是秘密，不能说。其实，一家公司不应该有太多的秘密。办公环境、文化元素等都可以促进反向思维，并促进员工思考与公司发展相关的问题。
金佰利在中国的业务发展始于1994年。截至目前，金佰利在北京、南京、上海、广州拥有四家生产机构。金佰利公司致力于在中国的长期发展，10多年中大力投资旗下的各个品牌，如舒而美瞬吸蓝、好奇、舒洁、高洁丝和得伴等。这些品牌已经成为了中国的著名品牌，并赢得了成千上万中国消费者的喜爱。
邵青锋给人的感觉，与他自己的偶像十分接近，除了不善言辞。而两人最大的相似之处，是他们都带领着公司走出困境：史密斯果断地卖掉了金佰利的新闻纸业务，将金佰利转型成一家世界级的纸质消费用品公司;而邵青锋带领金佰利中国团队走出近10年的低迷期，在错综复杂的中国市场重新打出一片天地。
答：全球个人护理用品的销售实际上都在增长。虽然金佰利是全球最大的纸业和生活用品公司之一，但材料价格的压力依然很大。一方面是增长的压力，另一方面是成本的压力，由此整个公司这两年都在求变，而中国市场就是战略大局之一。中国给金佰利，也给其他的企业，带来了刺激性的机会。
“对中国市场和消费者的了解，我们本应做得更好些。”邵青锋回顾曾经的困境，显得很释然。他有几点体会，他认为对于想在中国获得发展的跨国公司应当具有借鉴意义。一是中国社会在过去30年经历了翻天覆地的变化，这在近50年的世界历史里是绝无仅有的。对于这样一个复杂的市场，不管多大的跨国公司，多聪明的CEO，都必须抱有敬畏之心。二是中国市场蛋糕很大，但不能心理不平衡，哪里都想吃。第三，国际性理念与本土理念如何磨合，磨合后如何形成可执行的战略，是任何一家跨国公司都要面对的挑战。最先进的东西不见得在任何时候都是最有效的。第四，内部一定要整顿好，要有很强的执行力，内耗往往导致失败。






“我的第一份工作是在农场干活，每个月工资13元。对人生还是有一些感触，没有什么是放不下的。”
问：关于人才和创新，您指出为了把握新的数字化渠道，公司管理者要反过来向年轻员工学习。这需要企业组织如何变化?

这并非邵青锋第一次回归了。1982年，他幸运地成为了“文革”后第一代留学生。1991年秋天邓小平南巡讲话后不久，1992年春天，他成了第一批海归。邵青锋用“波澜壮阔”来形容自己的青年时代。在那个年代成长起来的人，都有很强的民族情感和感恩之心。
“我感觉当时的金佰利中国就像一家不食人间烟火的公司，永远在自己的兜兜里争吵，不知道外面的世界发生了什么，不了解客户的需求、批发商的需求、零售商的需求。”邵青锋回忆说。情况最糟的时候，舒尔美的市场份额一度从38%下降到不足1%。
问：你曾提到，说马云的淘宝将来要超越沃尔玛并不是吹牛。当C2C模式转向B2C之后，金佰利的战略会有什么针对性的调整?
水土不服

邵青锋，美国麻省理工大学MBA，2001年8月加入金佰利(中国)投资有限公司任财务总监，并于2003年12月被任命为总裁。

当时担任金佰利中国财务总监的邵青锋看不到希望，于是决定离开。“不仅仅因为业绩差，更因为感觉公司没有了激情，没有了方向。”邵青锋说。



邵青锋答：我1982读麻省理工商学院，然后做了投行。1992年回国前一直在华尔街，在大陆背景的人当中应该算是很早的。这些经历，第一教会了我们吃苦。在80年代做投行期间，我记得当时要4点起床，6点到公司看全球各地股市，一直到晚上11、12点回家，每天只睡三四个小时;第二，这个过程让我从比较宽广的财务角度看问题，看的不是简单的数字，而是背后的价值链、风险、机会，等等。
他上任的时候正是金佰利在中国的事业发展遇到波折的时期。金佰利的高层领导对中国市场十分重视，他的老板对新上任的中国区总裁也寄予了厚望。然而邵青锋上任伊始并没有从为了达到市场的增长预期入手抓企业，而是从社会责任开始树立企业理念。对内创造一个良好的工作环境，对员工负责，形成凝聚力;对外对消费者负责，对社会尽义务。邵青锋上任后，企业连续4年以40%以上的速度增长，远远超过了上级对他们的预期要求。按说这样的业绩足以值得骄傲，可邵青锋却认为，数字再辉煌可能过几年人们就忘了，但是一个企业如果具有好的价值观，是可以一直传下去，支撑企业不断发展的。

2003年后，金佰利中国的业绩触底反弹，此后一路高歌猛进。

邵青锋心目中理想的领导者是上世纪70年代率领金佰利走出低谷的金佰利前全球CEO达尔文 ? 史密斯―这是一个不善言辞、外表朴实，然而有着很好的学识，内心无比坚强、善良，执行力一穿到底，在邵青锋看来人性上近乎完美的人。
“教训是一种财富。”邵青锋说。的确，危机能毁掉一家脆弱的公司，也能成就一份伟大的事业。2003年底，邵青锋临危受命，开始了他带领金佰利中国走向复兴的旅程。